物料是什么意思（企业物料管理基础知识与方法解析）

从本篇开始，对制造型企业物料管理的一系列基础知识、控制方法、管理流程以及物料管理各岗位职责做一个全面解析方便大家了解、运用。

本篇目录

一、物料定义及其属性划分

二、何为物料管理？

三、物料管理的生产运作知识

四、物料管理的“五适”原则

五、物料计划阶段的三“无”原则

六、物料仓储阶段的“有”、“定”、“先”原则

七、物料管理的七个目标

（以下为正文部分）

一、物料定义及其属性划分

(一)物料的定义:

物料是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物资，不只是原材料或零件，还包括毛坯、在制品、半成品、成品、外购件、包装材料、产品说明书等，甚至还包括工装工具、劳保用品、能源等的一切资源。

(二)物料的来源与分类

1.原材料

所有产品中，按照工艺路线进行加工后在产品中使用的物料（项目）称为原材料。

2.外购件

采购以后不需加工可直接用于产品装配的材料（项目）称为外购件，（当同一项目）既可加工又可不加工就直接用于产品时定义为外购件。

3.自制件

一种或多种材料件加工或再加工后用于产品的项目称为自制件，一种或多种自制件加工后用于产品的物料（项目），也称为自制件，包含产品部组件和零件毛坯等。

4.外协件

物品的原材料由企业购买，并委托加工商加工的制造件。

5.产成品

已加工完成，不用再加工的制造件，也称为库存商品。

(三)材料的解析及其划分

1.从功能上划分

从功能上划分，可将材料分为主要材料与辅助材料。主要材料是构成制品最主要的部分，而辅助材料多半配合主要材料的加工而附属于制品上。例如电视木箱的主要材料为木材，而油漆、油类或包装用材料则是辅助材料。

2.从形态上划分

从形态上划分，可将材料分为素材与成型材。素材为仍须加工的材料，它又分为料材与成型材。成型材为已加工的材料，它又分为配件、零件、组合件。

3.从成本控制上划分

从成本控制上划分，可将材料分为直接材料与间接材料。直接材料是直接供做制品制造的材料，其消耗与产品的产量成正比，如铸件之于发动机；间接材料是间接帮助制品制造的材料，其消耗不一定与产品的产量成正比，上述辅助材料有时也包括间接材料，其他还有厂内消耗品、机器修护用的油类或材料。

4.从调度方法上划分

从调度方法上划分，可将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。公司外部调度的第一次材料是指公司内购、外购的材料与托外加工的材料。公司内部调度的第二次材料是指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门的材料调度到另一部门使用，这就是公司内部调度的第二次材料。4

二、何为物料管理？

(一)基本概念

物料管理是对企业生产经营活动所需各种物料的采购、验收、供应、保管、发放、合理使用、节约和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。能协调企业内部各职能部门之间的关系，从企业整体角度控制物料“流”，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利进行。

主要包括四项基本活动：

（1)预测物料用量，编制物料供应计划。

（2)组织货源，采购或调剂物料。

（3)物料的验收、储备、领用和配送。

（4)物料的统计、核算和盘点。

随着制造业和计算机技术的发展，以及定量分析方法的运用，这一管理从专业部门管理发展到全面综合管理，从单纯的物料储备管理发展到物料准时制管理，从手工操作发展到自动化、信息化的MRP系统。

(二)物料管理的精髓

1、无断料、待料：不让生产线停工等待所需的物料。

2、无呆料，滞料：将需要使用、可以使用的物料购进来，不让不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或存在货仓不动。

3、无囤料、积料：物料购人适时，储存数量适量，以减少资金的积压。

（ 三）物料管理的目标

1、物料规格标准化，减少物料种类，有效管理物料规格的新增与变更。

2、适时供应生产所需之物料，避免停工待料。

3、适当管制采购价格，降低物料成本。

4、确保来料品质良好，并适当的管制供货商。

5、有效率的收发物料，提高工作人员之效率，避免呆料、废料之产生。

6、掌握物料适当的存量，减少资金的积压。

7、可考核物料管理之绩效。

8、仓储空间充分的利用。

（四）物料管理的分类

（1）按功用分类

将材料分为主要材料与辅助材料。主要材料是构成制成品最主要之部份，而辅助材料多半在配合主要材料之加工而附属于制品上。

（2）按型态分类

将材料分为素材与成型材。素材者仍需加工之材料，它又分为料材与粗型材。成型材为已加工之材料，它又分为配件、零件、组合件。

（3）按成本管制分类

将材料分为直接材料与间接材料。直接材料是直接供作制品制造之材料，其消耗与产品之产量成正比。间接材料是间接帮助制品之材料，其消耗不一定与产品之产量成正比，辅助材料有时亦包括于间接材料。

（4）按调度方法分类

将材料分为公司外部调度的第一次材料与公司内部调度的第二次材料。

公司外部调度的第一次材料系指公司内购、外购之材料与外加工之材料。

第二次材料系指规模较大的公司内部部门很多，由一个部门之材料调度至另一部门。

（5）按准备方法分类

将材料分为常备材料和非常备材料。

常备材料为利用存货管制的原理，定时购买一定数量的材料，存备这些材料以供生产之需。有些特殊材料不能事先购买存备，必须是生产计划而随时决定购买之材料，是为非常备材料。

(五)物料管理的常见不足点

1、采购作业与进料验收作业效率不高。

2、用料计划不佳，相应管理控制不到位，造成计划变更额繁，供应不及时，导致交货期延误。

3、呆料、废料库存过多，且处理不及时。

4、库存量过多，库存控制不好，资金积压大。

5、材料利用不足，用料损耗过多，材料成本过高。

6、作业单位停工待科现象不时发生，工时损失过多。

7、库房规划不良，物料放置凌乱，账物不一致。

（六）物料管理的范围

物料管理包括三方面的内容：物料计划及物料控制、采购和仓储。

企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别，因此应该由不同部门进行管理。

采购部门的工作一般分为两个部分：寻找供应商议价以及跟进采购工作。

（七）物料管理的意义

物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本，确保企业获得比较丰厚的利润。

此外，有效的物料管理还具有以下意义：

*规格标准化

*适时供应生产物料

*适时管制采购价格

*来料品质好

*有效收发

*促进适当存量

*提高物料管理绩效

*提高利用空间

三、物料管理的生产运作知识

(一)绪论

物料管理主要是针对制造企业的，因此物料管理员必须了解生产运作知识、物料的分类、物料的编号以及物料管理等知识。

在制造企业里，大、中、小型企业数量都相当多，产品品种十分繁多，在生产过程的计划与管理方面也是最复杂的，所以它一直是物料管理研究的重点。

由于不同的制造企业，产品性质不同，品种繁多，结构复杂程度和产量大小不一，所以各个企业的生产过程都有各自的特点，也就必然带来物料管理方法的差异。

(二)生产过程基本知识

1、生产过程

狭义的生产过程指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动运行过程。

广义的生产过程是指企业生产过程，包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内全部生产活动协调配合的运行过程。

产品生产过程由一系列生产环节组成，一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。有一些产品生产过程中还包含自然过程。自然过程是指借助于自然力的作用，使劳动对象完成所需的某种物理化学变化的过程，如，酿酒生产中的发酵过程，以及自然冷却、自然干燥、自然时效等自然处理过程。

(1)从工艺角度分类

从工艺角度分类，产品生产过程由基本工艺过程、辅助工艺过程和非工艺过程等部分组成。

①基本工艺过程是改变劳动对象的几何形状、尺寸精度、物理化学性能和组合关系的加工制造过程。

②辅助工艺过程是为保证基本工艺过程顺利实现而进行的一系列辅助性工作，如工件装卡、设备调整试车、理化检验、计量工作等。

③非工艺过程是指生产过程中的运输过程、库存保管过程和停歇过程等。停歇过程是由于各种原因造成产品生产中断所引起的。

(2)从专业方向分类

产品生产过程从企业的专业方向分类，有基本生产过程、辅助生产过程与生产技术准备过程等。

①基本生产过程。它是生产基本产品的生产活动。基本产品是企业在市场上销售、提供给社会的产品，如汽车厂生产的汽车、机床厂生产的机床。

②辅助生产过程。它是生产辅助产品的生产活动。辅助产品不向市场销售，是企业为实现基本生产过程所生产的产品，如汽车厂生产供自用的工模具、修理用备件、蒸汽、压缩空气等。

③生产技术准备过程。它是指为进行产品生产所做的技术方面的准备工作，如产品设计、工艺设计、工艺装备设计、新产品试制和鉴定等。

④生产服务过程。生产服务是为保证企业生产活动正常进行所做的服务性工作，如物料的保管和供应、物料运输、理化试验、计量工作等。

以上基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程和生产服务过程是企业生产过程的基本组成部分。

由于基本生产过程是企业基本产品的形成过程，所以它是企业生产活动的基础，任何工业企业都必须具备基本生产过程。因此，生产方法和生产技术，以及计划、组织、控制三项基本管理功能，一般都是针对基本生产过程进行的。

2、生产类型

(1)按生产的稳定性和重复性程度分类，可把各类生产过程分为大量生产、成批生产和单件小批生产三种基本的生产类型。

①大量生产

它的特点是生产的品种少，每个品种的产量大（或单位产品劳动量和年产量的乘积很大），生产稳定地不断重复地进行。每个工作固定地完成一道工序或少数几道工序，工作的专业化程度高。大量生产有利于组织流水生产。一般来说，这类产品在一定时期内具有相对稳定的、很大的社会需求。

②成批生产

它的生产对象是通用产品，其生产具有重复性。它的特点是生产的品种较多，每个品种的产量不大，每一种产品都不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。成批生产按照批量的大小有时也细分为大批、中批和小批生产。

③单件小批生产

它的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此，生产中品种繁多，生产对象不断在变化，生产设备和工艺装备必须采用通用性的，工作的专业化程度很低。在生产对象复杂多变的情况下，一般应按工艺专业化原则采用机群式布置的生产组织形式。

(2)按生产工艺特征分类

按生产工艺特征的不同，生产过程可分为连续的流程式生产和离散的加工装配型生产。采掘、冶炼和化学工业都是属于流程式的生产；制造业一般是离散式生产，它要求在各基本作业之间设有相当的储存，使每项作业可以相互独立地进行，以便安排进度和充分利用人力与设备。

①流程式生产

它的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；劳动对象按照固定的工艺流程，连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是典型的流程式生产。流程式生产重点是要保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间正常运行。因为任何一个生产环节出现故障，就会引起整个生产系统的瘫痪。由于产品和生产工艺相对稳定，有条件采用各种自动化装置实现对生产过程的实时监控。

②加工装配型生产

它的特点是：产品是由许多零部件构成的，各零件的加工装配过程彼此是独立的，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配，最后成为成品。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属这一类型。

针对加工装配型生产管理的特点，除了要保证及时供料和零部件的加工质量，重要的是要控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。因为在生产的品种、数量上不成套，只要缺少一种零件就无法装配出成品来。另外，如果在生产进度上不能按时成套，那么由于少数零件的生产进度拖延，必然会延长整个产品的生产周期，这样不仅会延误产品的交货期，还要蒙受大量在制品积压和生产资金积压的损失。

因此，加工装配型生产过程在生产零部件众多的大型复杂产品时，生产管理工作将是十分繁重和复杂的。

(3)根据生产的产品结构、工作量和生产周期等因素，又可以将制造业的加工装配型生产细分为工程项目型生产和车间任务型生产。

①工程项目型生产。

这种生产类型也称为固定位置型生产。它的特点是：生产人员、生产所需的物料及工艺装备等均放置在产品要加工制造的位置，而且企业的大部分资源都投入到某一单项工程。

例如，建筑业、造船业等的产品都具有工程项目型生产的特点。

②车间任务型生产。

这种生产类型生产的产品品种多、批量小，加工设备和工艺装备一般是通用的。在这种生产过程中，包括原材料、外购件、在制品和成品在内的物料管理最为复杂，保证生产物料供应成为管理工作的关键。例如，机械制造业的产品，一般都属车间任务型生产。这类生产的生产计划编制和管理必须处理大量的生产数据，用订单编制、发放和监控来组织车间生产，订单是按一定的期量标准、产品结构清单及库存状况制定的。

(4)按产品的使用性能分类

按产品的使用性能分类，可把生产过程分为通用产品生产和专用产品生产两大类。

①专用产品生产

根据用户的特殊需求专门设计和生产产品。它的特点是产品的适用范围狭小，社会需求量很小，一般一次性生产一台或一小批，不再重复生产。根据用户的订购合同来设计和组织专用产品的生产，通常称之为订购型生产。

②通用产品生产

按标准设计生产产品，生产出的产品的适用面广，社会需求量大。因为这种生产是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力来制订生产计划，并且通过保持一定的库存来应付市场需求的波动，所以通常称之为备货型生产。它宜采用对象专业化的生产组织形式和高效的专用生产设备，采用经过优化的标准计划。

(4).按产品的结构特征分类

按产品的结构特征分类，可把生产过程分为大型复杂产品的生产和简单产品的生产，其生产过程不同，需要采用不同的生产管理模式。

从产品结构特征出发，可以考虑产品的“三化”程度，即产品的系列化、通用化和标准化水平。三化程度不同的产品在组织生产时有很大的差别。标准化、通用化程度高的产品中有大量的标准件、通用件，它们一般可以通过外购或外协获得。所以整个产品的自制零件就少了，从而使生产过程得到简化。如果一项产品已经很好地实现了系列化，而且在结构设计上又实现了模块化，那么就可以应用有限的通用零部件，通过不同的组合得到各种各样型号规格的产品来满足用户的不同需求。

3、制造方法

制造企业的制造活动是多样的，根据生产制造的目的和前提，制造方法可以分为订购生产、装配生产、工程生产和备货生产等四种。

(1)订购生产

订购生产（make to order，MTO）是一种能够制造多种产品，但只保持少量产成品库存的制造方法。订购生产的企业，由于产品生产的提前期较短，所以交货期也缩短，能取得较大的竞争优势，而赢得服务的信誉。

订购生产企业主要关心生产计划与控制。因为在订购生产中，大部分是新的订单，重复作业的比率不高，所以迅速地报告问题与更快地作出反应，以解决机器安装、物料计划更改等问题就变得非常重要。对每一项工作必须从个别的工程设计与特殊的机床安装开始，所以必须仔细地安排工程设计与机床安装的日程计划。它所运行的订单，由于需要更多的工程设计、机床安装与监督管理，所以不会频繁出现。因此，人们若对个别工作不那么熟悉，制造时间就可能会多一点。这就要求有良好的反馈，以便于调整。

(2).装配生产

装配生产（assembly to order，ATO）是订购生产中的一种特例。

即订单上所需要的最终产品是由库存中现有的零部件组装而成的，它往往用于系列可选产品的订购生产中。这些零部件一般是通用的零部件，并且是事先生产好之后存入仓库的，当客户需要时，将它们装配起来就行了。

(3)工程生产

工程生产（engineering to order，ETO）是以工程项目来组织生产的，如电梯、锅炉、造船等生产。它适用于复杂结构的产品生产。由于接受订单之后，首先要进行产品设计，因此这种生产的工程设计与制造的提前期长，交货期也长。在这种情况下，面向工程项目的企业通常给计划者提供不变的积压订单来进行生产日程的安排。

(4)备货生产

备货生产（make to stock，MTS）是在接受订单之前就开始组织生产。它提供多种产品，具有多个地点的产成品库存，供客户选择。在备货生产中，由于掌握了生产计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时，也很可靠。

在备货生产中必须着眼于生产计划，着重于投入与产出的控制，在机床安装或设备方面能进行较合理的安排。通过观察备货零件的需求，在生成个别订单之前，就计划好机床安装、机器能力等，它的库存又为需求与供应的变化提供了缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将更加有效。

在备货生产工厂里，往往例行反复生产同样的一些产品，原材料也将重复地采购。生产控制部门不但要注意那些比预测销售得快的产品，以免库存降低引起缺货，也要注意那些比预测销售得慢的产品，以便重新安排计划，将时间让给急需生产的产品。这就需要从车间与库存两方面得到反馈信息，使产品存货状态中的变化能反映在更新的制造优先级中。

在大多数制造工厂里，通常既有订购生产又有备货生产。

在这种情况下，备货产品与订购产品会竞争同一制造设备，而订购产品比备货产品有更高的优先权，需要某种对两类产品分摊恰当的物料与产能的机制。

四、物料管理的“五适”原则

物料管理部门应保证物料供应适时（right time）、适质（right quality）、适量（right quantity）、适价（right price）、适地（right place），这就是物料管理的五适原则，也称5R原则，是对任何企业均适用且实用的原则。

（一）适时

适时就是在需要的时候，能及时地供应物料，不发生停工待料，也不过早送货，挤占货仓及积压资金。要求供应商在规定的时间准时交货，防止交货延迟和提前交货。

1.供应商交货延迟会增加成本

①由于物料延迟，车间工序发生空等或耽搁，打击员工士气，导致效率降低、浪费生产时间。

②为恢复正常生产计划，车间需要加班或在法定假期出勤，导致工时费用增加。

因此，应尽早发现有可能的交货延迟，从而防止其发生。

2.提前交货同样会增加成本

①交货提前造成库存加大，库存维持费用提高。

②占用大量流动资金，导致企业资金运用效率恶化。

何时订购、何时进料都需要事先进行详细分析计算，如处理订购单时间要多长，供应商生产能力有多大，供应商运输交货时间要多长，检验收货时间要多久，出现各种异常大致需要多长时间处理等，都需要事先详细分析，才能做到适时。

（二）适质

适质就是供应商送来的物料和仓库发到生产现场的物料，质量应是适当的，符合技术要求的。若进来的物料品质不符合标准，生产的产品同样难以达到客户的标准，因而会降低企业声誉，影响企业销售业绩。

保证物料适质的方法有：

①企业应与供应商签订质量保证协议。

②设立来料检查职能，对物料的质量作确认和控制。

③必要时，派检验人员驻供应商工厂（一般针对长期合作的稳定的供应商采用，且下给该供应商的订单达到其产能的30%以上）；同时，不应将某个检验人员长期派往一个供应商处，以防与供应商的关系发生变化。

④必要时，定期对供应商质量体系进行审查。

⑤定期对供应商进行评比，促进供应商之间形成良性有效的竟争机制。

⑥对低价位、中低质量水平的供应商制订质量扶持计划。

⑦必要时，邀请第三方权威机构做质量验证。

（三）适量

采购物料的数量应是适当的，不会发生缺料，也不发生呆料。采购数量若不足，会引起停工待料，影响交货期；采购数量若过量，会造成资金积压，甚至浪费。因此应有一个经济的订购量。这个订购量对买方来说是经济的订货数量，对卖方而言为经济的受订数量。确定适当的订货数量应考虑以下因素：

①价格随订货数量大小而变化的幅度，一般来说，订货数量越大，价格越低。

②订货次数和采购费用。

③库存维持费用和库存投资的利息。

（四）适价

材料的采购价格应适当，即用相对合理的成本获取所需的物料。采购价格要求若过低，可能会降低材料的品质、延误交货期或损害了其他交易条件；采购的价格若过高，成本难以负担，企业产品利润少，竞争力减弱，容易失去市场。

为了达到适价这一目标，采购部门应在以下领域拥有决策权：

①选择和确定供应商。

②使用任何一种合适的定价方法。

③对物料提出替代品。

④与潜在的供应商保持联系。

（五）适地

物料供应源的地点应适当。供应物料的厂商与使用的地点距离应越近越好，距离若太远，运输成本加大，无疑影响价格，并且距离太远，沟通协调、处理事情很不方便，所需的时间长，容易延误交货期。

五、物料计划阶段的三“无”原则

在物料计划编制的过程中，要以“无断料、无呆料、无囤料”为原则。
1.无断料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的连续性，避免出现由于计划不全而断料停产的情况。
2.无呆料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的准确性，避免出现由于计划失误而形成物料呆滞的情况。
3.无囤料。在编制物料计划时，要考虑物料供给的均衡性，避免出现由于计划不周而造成物料囤积的情况。
断料的结果是停产，直接造成生产的损失；呆料的结果是闲置，直接造成物料的浪费；囤料的结果是占库，直接造成仓库和资金的周转不畅。

六、物料仓储阶段的“有”、“定”、“先”原则

在物料仓储管理的过程中，要以“有”、“定”、“先”为原则。

1.有账有物。所有库存物料都要做到有账有物，账物相符。要确保账本记录的、卡片标明的与物料实存的数量一致，就必须严格出库、入库料单和实物核查，及时登账，适时盘点。

2.定点定位。所有库存物料都要做到定点定位，有条不紊。要确保物料供应有条不紊，就必须合理布局仓储位置，按照物料的特点和存放要求确定储位，并明确标示，以方便存取。

3.先进先出。所有库存物料都要做到先进先出，不超时限。要确保物料供应不超时限，就必须对有存放时限的物料进行特别存储，通过标签、颜色、条码等方式区分进货批次，保证先进先出。

七、物料管理的七个目标

进行物料管理的目的就是让企业以最低的费用、理想且迅速地完成工作的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最高效率。

实现物料管理的目标主要从以下七个方面着手。

（一）正确计划用料

工厂物料与仓储管理的首要目标是正确计划用料。一般来说，生产部门会根据生产进度的要求，不断对物料产生需求。物料管理部门应该根据生产部门的需要，在不增加额外库存、占用资金尽量少的前提下，为生产部门提供生产所需的物料。这样，就能做到既不浪费物料，也不会因为缺少物料而导致生产停顿。

（二）适当的库存量管理

适当的库存量管理是物料与仓储管理所要实现的目标之一。由于物料的长期搁置，占用了大量的流动资金，实际上造成了自身价值的损失。因此，正常情况下企业应该维持多少库存量也是物料与仓储管理重点关心的问题。一般来说，在确保生产所需物料量的前提下，库存量越少越合理。

（三）强化采购管理

如果物料管理部门能够最大限度地降低产品的采购价格，产品的生产成本就能相应降低，产品竞争力随之增强，企业经济效益也就能够得到大幅度提高。因此，强化采购管理也成为物料管理的重要目标之一。

（四）发挥盘点的功效

物料的采购一般都是按照定期的方式进行的，企业的物料部门必须准确掌握现有库存量和采购数量。很多企业往往忽视了物料管理工作，对仓库中究竟有多少物料缺乏了解，物料管理极为混乱，以致影响了正常的生产。因此，物料与仓储管理应该充分发挥盘点的功效，从而使物料管理的绩效不断提高。

（五）确保物料的品质

任何物品的使用都是有时限的，物料与仓储管理的责任就是要保持好物料的原有使用价值，使物质的品质和数量两方面都不受损失。为此，要加强对物料的科学管理，研究和掌握影响物料变化的各种因素，采取科学的保管方法.同时做好物料从入库到出库各环节的质量管理工作。

（六）发挥储运功能

物料在供应链中总体上是处于流通状态的，各种各样的货物通过公路、水路、铁路、航空、海运等各种方式运送到各地的客户手中，物料管理的目标之一就是充分发挥储运功能，确保这些物流能够顺利进行。一般来说，物流的流通速度越快，流通费用也越低，表明物料管理的成效越显著。

（七）合理处理滞料

由于物料在产品的生产成本中占很大的比重，如果库存量过高，滞料现象很严重，就会占用企业大量的流动资金，无形中增大了企业的经营成本和生产成本，因此，降低库存量是降低产品成本的一个突破口。通过不断降低库存量，加上有效的物料与仓储管理，就能消除仓库中的滞料，充分利用物料的最高价值。